《麦肯锡方法》读书笔记

再读《麦肯锡方法》，依然有不少新的体会。说“再”，其实不知道是第几遍，但肯定不止两遍了。 相信很多人有疑惑：一位27岁的MBA毕业生，凭什么让世界500强的CEO洗耳恭听？在麦肯锡工作的咨询顾问，很多并没有多少工作经验，也没有担任过大企业的高管，凭什么他们可以给世界500强的领导们提供建议甚至指导呢？麦肯锡的历史有90年了，专注咨询也有70多年，不能说全是忽悠的吧？尽管麦肯锡也有失败的案例，但成功的也不在少数啊！ 这些疑问，在《麦肯锡方法》中我找到了部分答案，正如封面所言：麦肯锡并不神秘，方法论铸就神奇。 在咨询工作中，我们常常强调，作为咨询公司，能够带给客户的主要价值，并非具体内容，而是方法论。

就具体的内容而言，客户一定比我们更加熟悉，针对具体问题也更有解决办法。当然，除了方法论和内容，其实还有一个“价值观”，这是合作的基础。我一再和同事们说，价值观不相容，咨询项目注定会失败。因此，客户选择我们，我们也要选择客户。

这不是我们“清高”，而是唯有价值观匹配，我们才能给客户带来价值，否则就会浪费彼此的时间，却没有成果。 《麦肯锡方法》是一本“小”书，但简洁有效。其中的核心就是第一部分就提到的“MECE原则”（Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive——相互独立，完全穷尽），这实在是解决商业问题的“宝典”。其实也不止是商业问题，在一家公司的分享中，我们就教育孩子，保持清洁等问题，运用MECE原则进行了讨论，它一样可以发挥很好的作用。

在MECE原则中，融合了归纳、演绎的逻辑思维方法（尤其是前者），融合了“二八原则”，还融合了“智慧在民间”的思想（通过头脑风暴）。书中说到的“初始假设”，与德鲁克在《卓有成效的管理者》中提出的“先有假设，再收集事实”不谋而合，或者说麦肯锡公司及作者受到德鲁克的影响？麦肯锡咨询业务的创始人马文，也有人认为他是与德鲁克齐名的管理学大家。 摘录书中的一段话：

即使是一个有大量数据做支撑的、有数亿元额外利润为前景的、精彩绝伦的解决方案，如果你的客户不能实施它，它也是毫无用途的。要了解你的客户，了解这个组织的优势、劣势以及能力——管理层做得到的事和做不到的事。牢记你的解决方案要与这几个要素相符。 这大概就是务实吧！这与德鲁克强调的“重视贡献”以及“管理是实践”是一脉相承的，也就是成果思维。

再了不起的创意，不能实践还是等于空。 曾经有人问我如何看待西方管理和东方管理的差异，其实在我看来，并没有什么差异，管理的目的在于发挥资源的效能，取得更好的成果，这点古今中外并没有任何不同。也只有本着这样的观念，我们才不会人为割裂管理，避免哗众取宠。“性相近也，习相远也”，原理是一致的，不同的只是具体的行为表象而已，而这些表象的差异，我不觉得需要强调为一种新的管理模式。

书中也提到麦肯锡人的努力、拼搏，以及某些麦肯锡领导喜欢周末开会，这些可以作为注脚，说明东西方的人性完全一致，普世价值观是存在的。说这些，是为了避免很多聪明人总是宣称所谓的特色，排斥学习，并陶醉在自矜之中。 麦肯锡方法论最显著的大概就是结构化思维了吧，包括另外一个声名远播的“金字塔原理”（麦肯锡顾问芭芭拉·明托的大作）。结构化思维是解决问题的基本方法论，没有结构化，那是一团乱麻，分析就无从下手，更谈不上如何解决问题了。

结构化的目标，类似于数学中的“充分必要条件”，能够解决问题，又避免资源浪费。换句话说，以最小的资源解决存在的问题。当然，这个目标就像《大学》中的“止于至善”一样，是一个方向，可以逼近，无法完全达到。 大前研一（前麦肯锡顾问）在《思考的技术》中说：“懒于求知的人没有生存空间。

”这里引用罗素的一句名言作为结束：Most people would rather die than think；in fact, they do so.（许多人宁愿死也不愿思考，事实上他们也确实至死都没有思考。）